ANÁLISE DA
LINHA DE
VALOR

A partir do mapa da linha de valor obtido para a situação atual, a lean production propõe um processo para desenvolvimento de situação futura em ambientes de manufatura. Para isso é feita uma Análise da Linha de Valor. Esta análise é composta por 8 questões, que também já direcionam a construção das alternativas de situação futura da produção (ROTHERS&SHOOK,1998):

Questão no. 1: Qual é o Takt-time do processo?

O Takt-time é o ritmo da unidade de produção que deve ser observado para atender a demanda dos clientes. Ele deve ser calculado com base nas informações de venda. Logo, o cálculo é feito da seguinte forma:

Takt-time = TTt / DCt

Onde :

• TTt = tempo de trabalho disponível por turno
• DCt = demanda média do consumidor por turno

Questão no.2: A produção se destina a um "supermercado" de produtos finais ou atende à expedição diretamente?

O termo "supermercado" aqui corresponde ao estoque de produtos acabados estrategicamente localizado no fim do sistema produtivo, de forma que os consumidores podem ser atendidos imediatamente, simplesmente retirando-se produtos acabados deste estoque. Isso liberará um Kanban, ou cartão, para a produção de forma a repor o supermercado. A outra alternativa, que é atender à expedição diretamente, é a fabricação total ou parcial a partir da requisição do consumidor. Isto significa produzir a partir da liberação de ordem de produção em determinada parte do processo produtivo.

A resposta a essa questão depende de diversos fatores: se os produtos são padronizados, qual o número de configurações diferentes do produto, confiabilidade dos processos produtivos. Etc. A figura abaixo mostra graficamente essas duas opções.

Produção para supermercado versus produção para expedição.

Questão no. 3 : Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contínuo de produção?

Fluxo contínuo aqui significa a produção de uma peça de cada vez ao longo de um processo ou cadeia de recursos, sem inventário ou estoque de material entre os recursos. O fluxo contínuo é considerado a maneira mais eficiente de se produzir e é representado no Value Stream Map como se fosse um único processo. Processos contínuos são normalmente chamados de FIFO ou CONWIP (HOPP e SPEARMAN, 1996).

Questão no. 4: Aonde será necessária a utilização de "supermercado" para puxar a produção a fim de se controlar os processos anteriores (upstream)?

Isso significa utilizar supermercados controlados por Kanbans aonde não for possível estabelecer um fluxo contínuo. A palavra Kanban em japonês quer dizer cartão e no sistema Toyota de Produção, os cartões são utilizados para controlar o fluxo de material pela fábrica. Existe uma série de propostas de utilização de Kanbans na literatura (HOPP e SPEARMAN, 1996). No entanto todas acabam sendo derivadas de 3 tipos básicos: o kanban de produção, o de transporte e o de sinal.

O kanban de produção é um cartão que informa ao operador que determinada parte está sendo requerida por um processo adiante. O kanban de transporte é um cartão que indica a um operador ou transportador que um determinado material deve ser retirado de um determinado estoque e encaminhado para um determinado ponto da produção. Uma explicação mais detalhada do processo de utilização de kanbans pode ser visto em Hopp&Spearman (1996). O kanban de sinal é um cartão que auxilia o controle de reposição convencional de estoques. Ele é um cartão que fica junto com o material estocado e que é retirado e transportado até um painel quando o volume de estoque atinge o ponto de reposição.

Questão no. 5: Em que ponto da cadeia produtiva a produção será programada?

O "processo de controle" é chamado processo pacemaker, porque o ritmo de produção neste processo determina o ritmo de produção dos processos anteriores. A transferência de material para os processos subseqüentes deve ocorrer de maneira contínua. Esse processo pacemaker representa o início do fluxo contínuo na produção. Os processos anteriores devem ser controlados por "supermercados" e sistemas de kanbans. A figura abaixo mostra dois exemplos de localização do pacemaker.

Questão no. 6 : Como será determinado o mix de produção no pacemaker?

Uma diretriz da Lean Production para responder a essa questão é efetuar o mix de diferentes produtos e repetir a seqüência no menor intervalo de tempo possível. Isso significa criar pequenos lotes de produto ao se programar o pacemaker, ao invés de lotes maiores. Isso permite atender a diferentes demandas dos clientes com pequenos lead-times, enquanto se mantém um baixo estoques de produtos acabados, permitindo que os supermercados sejam menores.

Exemplos de localização de pacemakers

Questão no. 7 : Qual a quantidade de trabalho a ser liberada e retirada do pacemaker?

A indicação aqui é para se liberar pequenos incrementos gradativamente. Isso significa a definição de um período de tempo entre cada liberação de material (acompanhado de um kanban) a ser processado. Este intervalo de tempo é chamado pitch. Desta forma, a cada pitch é dado ao pacemaker a instrução de produzir a quantidade de um kanban. Esta também é a freqüência de retira de produto acabado da montagem final.

Questão no. 8 : Que melhorias nos sub-processos serão necessárias ao sistema produtivo para a implantação do novo processo projetado?

Neste ponto é necessário definir claramente as melhorias em procedimentos e equipamentos que serão necessários. Exemplos disso são: redução de tempo de preparação em processos, redução do nível de retrabalho em peças, otimização no processo de manutenção programada, etc. Existe um ícone especial no método de Mapeamento da Linha de Valor para indicação das melhorias necessárias para a implantação da situação futura. Esta última questão a rigor, em termos de TransMeth, se localiza na próxima etapa, a de Definição de Iniciativas de Melhoria.

O processo proposto também é desenhado utilizando-se a técnica de Mapeamento da Linha de Valor. A figura abaixo mostra um exemplo de mapa da situação futura.

Exemplo de Mapa da Situação Futura da Linha de Valor.