[Conceitos Básicos] [Informações Adicionais]
Fonte: livros VALERIANO , D.L., 1998; DUNCAN, W.R. & PMI STANDARDS COMMITTEE, 1996; NICHOLAS, J.M. 1990(vide informações adicionais)
O mundo corrente apresenta elevado grau de competição, de mudanças, de adaptações constantes. Dentro deste contexto, os projetos vêm assumindo um papel relevante dentro das organizações. A administração participativa faz com que os projetos devam ser executados por equipes integradas, para que todas as tarefas sejam executadas com eficácia e eficiência. Para atender a estes requisitos e obter sucesso, as empresas vêm adotando a prática do Gerenciamento de Projetos.
Projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, atingir um objetivo .Sendo este objetivo geralmente especificado em termos de custos, tempo e desempenho. Um projeto é único, tem objetivos definidos e mensuráveis e tem um ciclo de vida.
O Gerenciamento de Projetos (GP) oferece uma visão integrada de todos os fatores envolvidos em um projeto para que sejam atingidos os objetivos assumidos. Tem um enfoque humanístico e participativo, orientado para a obtenção de resultados, com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho de pessoas. O GP compreende a concepção de metas e objetivos do projeto, a elaboração de um plano, a execução do plano e a revisão e controle do projeto. Por fim, o GP oferece uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que são necessários para que possam atingir os objetivos previamente planejados.
Para que se tenha um melhor controle do projeto e se crie interdependência entre as atividades, dividem-se os projetos em algumas fases, constituindo o chamado ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto define quais técnicas de trabalho serão utilizadas em cada fase e quais pessoas estarão envolvidas em cada fase.
Cada fase do projeto é caracterizada por um completar um ou mais “marcos”. Os marcos são resultados de trabalhos que podem ser verificados e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a elaboração de um protótipo. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela revisão dos trabalhos e dos padrões de desempenhos, para determinar se o projeto terá continuidade e detectar e corrigir os desvios.
Existem diferentes versões para o ciclo, desde que as que contêm poucas fases até aqueles que contém mais de uma dezena, dependendo do que se considera como uma fase distinta ou um componente delas. Além disso, depende do tipo de projeto e da complexidade envolvida, o que gera a necessidade de um detalhamento minucioso das fases do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos descrevem e organizam o trabalho do projeto. Eles são aplicáveis à maioria dos projetos durante todas as suas fases.Os processos podem ser divididos em:
Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o GP pode ser classificado em 9 áreas de conhecimento:
O processo de desenvolvimento de produto compreende várias fases e suas atividades e utiliza diversos recursos, sendo realizado por uma organização específica (muitas vezes também transitória). Conforme o autor e o tipo de empresa/produto essas fases e atividades correspondentes recebem diversas denominações diferentes (conceituação, projeto, detalhamento, processo, homologação, por exemplo).
Assim, o processo de desenvolvimento de produtos pode ser encarado como um projeto amplo e complexo, sendo portantanto factível de ser gerenciado.O gerenciamento de projetos é uma ferramenta para atingir rapidez, eficiência e baixos custos em desenvolvimento de produto. Neste processo, o GP deve conciliar e otimizar a utilização dos recursos (tempo, custo, pessoas, equipamentos etc), coordenando e integrando todas as atividades, recursos e pessoas pertinentes a um projeto, para que sejam atingidos os seus objetivos.
Alguns aspectos devem ser observados, como a integração entre o gerente e sua equipe, a delegação de autoridade no projeto, a incorporação de fornecedores, clientes e contratados em uma única equipe etc assim como a qualidade, o controle, a documentação e os riscos. Todo o projeto deve ser estudado, organizado e executado com a total visão do ciclo de vida do projeto e também do produto, visando a manutenção e serviços associados.
Consultar também modelos de referência de desenvolvimento de produtos e conceitos de engenharia simultânea.
Ferramentas Específicas utilizadas em GP
WBS. Working Breakdown Structure é uma forma de apresentação do projeto que o explicita em suas partes físicas, em softwares, serviços e outros tipos de trabalho, a qual organiza, define e graficamente mostra tanto o produto a ser feito como o trabalho a ser realizado para obtê-lo. Pode ser considerado como a espinha dorsal de todo o projeto. A WBS consiste em uma criteriosa decomposição tanto do produto como dos processos para obtê-lo, bem como das tarefas administrativas e/ou gerenciais necessárias. Ele pode ser representada como uma árvore, em forma de um organograma, ou como uma relação ou tabela.
Redes de Precedência. Uma vez definidas as atividades do projeto e suas respectivas durações deve-se empreender a montagem destas atividades em um sequência temporal, de maneira racional, exequível e eficiente, de forma a dispô-las na melhor ordem para o projeto. Esta montagem deve obedecer à restrições de precedência, conflito de recursos, fluxos de recursos e janelas de oportunidades. Existem diversas técnicas para elaboração destas redes como PERT, P-PERT, PERT-Custo, GERT, CPM, PDM e Corrente Crítica.
C/SCSC. Cost
/ Schedule Control Systems Criteria é uma metodologia que exerce o controle
integrado de custos, prazos e do trabalho efetivamente realizado no decorrer
de um projeto. Caracteriza-se por prover os gerentes com dados precisos para
monitorar seus projetos e por prover uma adequada base de dados que indicam
o progresso do trabalho; por relacionar custos, prazos e trabalho técnico;
por permitir levantar tendências de evolução de custos e prazos. São analisadas
em uma mesma base (custos) a variação de prazos e de custos para que se possa
determinar as causas das variações e corrigi-las e também para obter estimativas
precisas sobre o resultado final do projeto.
Corrente Crítica. Corrente Crítica é uma
nova abordagem para gerenciamento de projetos, voltado para a administração
de prazos e atividades, baseado na teoria das restrições
(TOC). Atua na quebra dos paradigmas de que todo projeto atrasa e estoura
no orçamento. Oferece novas métodos de estimativas de tempo, de enfoque de tarefas,
de monitoração do projeto, de viabilidade econômica e de formação da rede de
precedência. A rede de precedência é formada obecendo às restrições de
tempo e recursos, sendo a corrente crítica a seqüência na qual não pode ocorrer
nenhum atraso em nenhuma atividade, devendo ser priorizada na administração
de tarefas. Para evitar os atrasos, esta seqüência é protegida por reservas
chamadas "pulmões", tanto de recursos como de tempo. O projeto é protegido
por um "pulmão de projeto". Para diversos projetos que utilizam o
mesmo recurso, este é considerado como a primeira restrição, sendo protegido
também pelo "pulmão de gargalo". Esta metodologia vem revolucionando
o GP, atingindo como resultado final redução do tempo de desenvolvimento em
de 20 a 50 %, além de manter o escopo e orçamento planejados.
Livros
DUNCAN, W. R.; & PMI STANDARDS COMMITTEE. (1996). Project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute Publications.
GOLDRATT, A. Y. (1997). Corrente crítica. Trad. Thomas Corbett Neto. São Paulo: Nobel. ( Disponível na biblioteca da EESC -USP)
MEREDITH, J. R.; MANTEL JR, S. J. (1995). Project management: a managerial approach. New York: Wiley. 3ª edição. ( Disponível na biblioteca da FEA - USP)
NICHOLAS, J. M. (1990). Managing
business & engineering project: concepts & implementation. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall. (Disponível na FEA - USP)
VALERIANO , D. L. (1998). Gerência em projetos:
pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books. ( t: 786
). ( Disponível na EESC - USP )
Project Management Institute (PMI).
http://www.pmi.org
PMI Minas Gerais - Brasil
http://www.pmimg.org.br
PMI São Paulo - Brasil
http://www.fea.usp.br/Programas/pmi-sp/index.htm
Sites Relacionados
The Project Management Forum
http://www.pmforum.org/warindex.htm
O PM Forum é um site voltado ao GP integrado, contendo
artigos,estudos de caso, lista de periódicos, corpo de conhecimento (Body of
Knowledge) e links para associações profissionais.
NASA Polity Directive
http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-WIDE/Policies/Program_Formulation/N_PD_7120_4A.html
http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-WIDE/Procedures/Program_Formulation/N_PG_7120_5A.html
O primeiro site contém as diretrizes da NASA para
GP e o segundo é um guia que rege as normas de procedimento e acão em GP, para
os projetos da agência.
Department of Defense Handbook - Working Breakdown
Structure
http://www.acq.osd.mil/pm/newpolicy/wbs/mil_hdbk_881/mil_hdbk_881.htm
Este site contém o manual de WBS do Departamento
de Defesa dos EUA. São dadas explicações conceituais e de desenvolvimento
de uma WBS, baseado na norma MIL-HDBK-881.
Configuration Management Yellow
Pages
http://www.cs.colorado.edu/users/andre/configuration_management.html
Esta página mantém atualizada uma lista de sites
sobre o Gestão de Configuração, relacionando artigos, trabalhos, empregos, conferências
e softwares.
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