Fonte:ROZENFELD, H., 1996 (vide informações adicionais)

Introdução
Possuir uma visão holística de um negócio é importante para seu gerenciamento e a modelagem do negócio torna esta visão abstrata em algo mais tangível para uma grande parte das pessoas da empresa. Desta forma consegue-se permear esta visão para toda organização. A visão holística de um negócio é aproximadamente representada por um processo de negócio (business process - BP).

Definição e localização
BP é um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a  organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (figura abaixo). Como recursos pode-se entender técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilização. A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais das empresas, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, etc.. A capacidade de aprendizado da empresa também é um dos elementos da organização de um BP.

Este foco no negócio é importante, pois é comum encontrar diversos negócios de uma empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e recursos, o que dificulta a definição do BP (e em muitos casos a própria operação da empresa). Se o compartilhamento de recursos for inevitável, o conhecimento dos BPs que utilizam esses recursos traz este fato à consciência de uma forma sistemática, auxiliando então no seu gerenciamento (que não deixa de ser complexo). O BP é algo natural que acontece hoje em todas as empresas, mas muitas vezes ele é mascarado por disfunções estruturais, principalmente naquelas empresas que ainda trabalham com uma organização burocrática funcional. A existência de atividades, que não agregam valor ao produto, também dificulta a identificação dos BP.

Em algumas empresas a existência dos BP não era consciente. Os novos requisitos dos clientes, competição mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de informação mais flexível fizeram com que fosse necessário se identificar os BP. Assim se consegue gerenciar os negócios de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas exigências dos clientes [GAR95].    Exemplos típicos de BP são:

Em alguns sites listados pode-se obter uma lista de processos de negócio de referência.

Business process é o ponto comum de várias abordagens

Mesmo sem ser explicitamente citado como business process (BP), ele é utilizado em diversas abordagens atuais, como se procura mostrar a seguir de uma forma bem sucinta (vide figura abaixo). São analisadas aqui a Reengenharia, o Sistema de Qualidade, o Custo Baseado em

Atividades (ABC) e a implantação de sistemas integrados (ERP).

A ênfase atual de se definir os business processes das empresas advém da febre da Reengenharia. Pode-se dizer que a Reengenharia é que forneceu este termo com o significado atual de conjunto de atividades, que normalmente são realizadas por diversos departamentos de uma empresa. Normalmente uma Reengenharia do Negócio, onde a estrutura organizacional da empresa sofre alterações para ficar enxuta e preparada para os desafios da concorrência, deveria ser precedida pela Reengenharia do Processo. Nesta última o BP deveria ser identificado e melhorado, à luz do potencial da tecnologia de informação, partindo-se de um white paper, ou seja, sem vínculo com a situação atual.

A obtenção de um Sistema de Qualidade segundo a norma ISO 9000 exige um certo formalismo dos procedimentos em vigor na empresa.Um resultado natural da preparação para a certificação segundo a ISO 9000 deveria ser uma melhoria dos processos atuais, apesar que muitas empresas preocupam-se somente com a certificação. Estas perdem a chance de obter os verdadeiros ganhos que a abordagem da qualidade fornece. Observa-se então que os BPs tornam-se uma referência para a formalização dos procedimentos.

A abordagem de ABC (Activity Based Costing) é um método alternativo ao custeio clássico por absorção. O ABC propõe que se direcione os custos indiretos para os produtos, pois eles são cada vez mais significativos nas empresas de manufatura. Devido às caracteristicas semelhantes do custo por absorção, afirma-se que o verdadeiro ganho está no ABM (Activity Based Management). O ABM preconiza que se deve analisar as atividades visando a sua otimização, antes de serem custeadas através de seus direcionadores de custo. Percebe-se então que o conhecimento do business process é essencial para a prática do ABM. Em algumas empresas a definição das atividades para o ABC/M parte do estabelecimento dos BPs.

A referência para a implantação de sistemas de gestão integrado (ERP) também são os BPs da empresa. Os istemas mais avançados já estruturam até as suas funções com base em BPs e muitas vezes fornecem modelos de referência a serem adotados por uma emrpesa específica.

Além dessas abordagens pode-se utilizar os BPs como referência para a realização de atividades de benchmarking.

Diferença entre estrutura organizacional e business process
Estrutura organizacional de uma empresa agrega seus departamentos, áreas, setores, etc., conforme a denominação adotada na empresa. BP já foi anteriormente definido, e representa o conjunto de atividades da empresa, na realização de seu negócio. A visão departamentalista da empresa deve ser substituída pela visão por processos. No entanto, muitas empresas adotam essa nova filosofia até a última conseqüência obtendo resultados negativos. Em um banco ou uma seguradora é mais simples estruturar a empresa segundo os seus BPs. Isto é mais difícil nas empresas de manufatura. Isto é exemplificado aqui com o setor de Engenharia.

Criar um setor que só cuide do desenvolvimento de novos produtos pode ser um desvio da filosofia por processos. O desenvolvimento de produtos é essencialmente multidisciplinar. Corre-se o risco de se criar um nicho de especialistas, que em pouco tempo estarão ultrapassados.

O desenvolvimento de produtos deve ser realizados por time multifuncionais, composto por pessoas de diversas áreas, para exatamente poder unir os seus diferentes skills atualizados. Um departamento específico para desenvolvimento de produtos poderia neste caso ser somente um catalisador e gerenciador deste processo.

Um departamento de engenharia então dentro deste conceito deve ter sua competência bem aprimorada para gerenciar o processo de desenvolvimento de produtos, fornecendo “consultores internos” nas atividades mais técnicas, como por exemplo em cálculos estruturais, para diversos times. Além disso, outros tipos de consultores do departamento de engenharia devem atuar como atores em outros processos, como mostra a figura abaixo.

Comentários Finais
Como pôde ser visto nesta sucinta apresentação, a determinação dos BPs é um ponto em comum de algumas abordagens em uso atualmente.A organização inteira deve pensar em termos de BP. O mapa do BP é essencial como base de referência para discussões, a fim de apoiar a obtenção sistemática de uma a visão holística da empresa. Para que os BPs possam servir de referência para essas diversas abordagens e mesmo para a manufatura integrada, eles devem ser mapeados (modelados).

Informações Adicionais - última verificação 11/11/1999  (voltar para início da página)

Artigos

ALLIPRANDINI, D. H. (1995).  Metodologia para intervenção na manufatura com orientação nos processos e baseada nas abordagens CIM e da qualidade.  São Carlos, 1996.  Tese (Doutorado) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. ( Disponível na biblioteca da EESC - USP ).

BARRET, J. (1993).  Process visualization: getting the vision right.  Oracle Magazine, USA, v.7, n.1, p. 69-78, fall.  (t 307)

CATELLI, A.; GUERRERO, R. (1994). Uma análise crítica do sistema "ABC - Acvity Based Costing". JORNADA DE  CONTABILIDADE, ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO DO CONE SUL, 17., Santos, 1994. Anais.  p. 119-136. ( t306 )

GARVIN, D. A. (1995).  Leveraging process for strategic advantage.  Harvard Business Review, Harvard,  v. 73, n. 5, p. 76-90. (t:799).

NESS, J. A.;   CUCUZZA, T.G. (1995).  Tapping the full potentials of ABC.  Harvard Business Review, Harvard, v. 73, n. 4, p. 130-138, jul. (t:462).

ROZENFELD, H.  (1995).  Ambiente distribuído de soluções para suportar a engenharia simultânea. Máquinas e Metais, p. 211-223, março. (t:800 ).

ROZENFELD, H.;  AGUIAR, A. F. S.;  SUGA, R.;  FURUIUTI, R. (1995).  Desenvolvimento de uma ferramenta computacional para modelagem de empresas. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA MECÂNICA, Belo Horizonte, 1995. Anais. ABM. (t:801)

ROZENFELD, H. (1996).  Reflexões sobre a Manufatura Integrada por Computador (CIM).  In: MANUFATURA CLASSE MUNDIAL: Mitos e Realidade.  São Paulo, 1996. (t: 1).

WOOD, T.;  CALDAS, M. P. (1995).  Quem tem medo de eletrochoque? Identidade, terapias convulsivas e mudança organizacional. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 5, p. 13-21. (t:862)

Livros
HAMMER, M.;  CHAMPY, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência.  17. ed.  Rio de Janeiro: Campus. ( Disponível na biblioteca da FEA - USP )

MOREIRA, D. A. (1994). Reengenharia: dinâmica para mudança. São Paulo: Pioneira. ( Disponível na biblioteca da EESC - USP )

Sites relacionados
O American Productivity & Quality Center http://www.apqc.org trata de várias questões de integração e coordenada o International Benchmarking Clearinghouse, que em conjunto com a Arthur Andersen desenvolveu um Business Process Framework. Na área de download do APQC pode-se obter este processo. O NUMA colocou uma cópia deste framework em sua área de download. (clique aqui).