Supply Chain Management
Prof. Silvio I. Pires
e-mail: sripires@sc.usp.br
 

Introdução

Nos últimos anos a competição entre empresas industriais tem crescido significativamente. Muitas empresas em nações industrializadas têm enfrentado mercados altamente competitivos e com novos e crescentes critérios qualificadores para competição, ou apenas para garantir a própria sobrevivência. Nos chamados países em desenvolvimento industrial, como o Brasil, muitas empresas estão agora tendo que conviver com a realidade de uma economia aberta e os desafios da competição em uma dimensão global.

Em ambas situações, antigos paradigmas e práticas industrias não têm sido mais suficientes para orientar e conduzir essas empresas numa situação de mercado altamente competitivo. Mesmo as grandes corporações industriais e empresas que têm intensamente conduzido melhorias contínuas, com o intuito de se tornar uma "lean organization", não têm garantido mais uma sólida posição no mercado competitivo, apesar de todos os esforços e recursos despendidos na busca de uma atualização tecnológica e gerencial. Vários fatores causadores de descontinuidades (tanto externos como internos) e novas e crescentes expectativas de clientes e acionistas tendem a ameaçar constantemente as posições do mercado competitivo (vide, por exemplo, o caso da IBM com o advento dos microcomputadores e, mais recentemente, o da Microsoft com a Internet).

Por outro lado, esse mesmo ambiente competitivo tem provocado o surgimento de novas áreas para se obter vantagens competitivas com relação aos concorrentes. Nesse contexto, Supply Chain Management (Gestão da Cadeia de Suprimentos) tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção dessas vantagens de forma efetiva.

 

Supply Chain Management como um novo modelo competitivo e gerencial

Supply Chain Management (SCM) pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada. SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Assim, é importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não apenas a relação com os seus fornecedores. A Figura 1 ilustra genericamente uma cadeia de suprimentos.

Figura 1: Representação de uma Supply Chain

SCM também introduz uma importante mudança no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas), como estabelece o tradicional trabalho de PORTER (1980). Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição se dá, realmente, entre "virtuais unidades de negócios", ou seja, entre cadeias produtivas (VOLLMANN & CORDON, 1996). Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma "virtual unidade de negócio", providenciando assim muito dos benefícios da tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes à mesma.

Uma virtual unidade de negócios é então formada pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compõe uma determinada cadeia produtiva, conforme ilustra a Figura 2. Uma unidade de negócios pode então participar de diversas virtuais unidades de negócios, como é o caso, por exemplo, de várias empresas de autopeças que atuam em virtuais unidades de negócios lideradas por grandes montadoras.

Figura 2: Competição entre "Virtuais Unidades de Negócios"

 

Em termos práticos, o modelo enfatiza que cada unidade dessa virtual unidade de negócios deve se preocupar com a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. Isso acarreta numa necessidade de gestão integrada da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relações e a criação conjunta de competências distintas pelas unidades (empresas) da mesma. Por exemplo, o modelo de consórcio modular, implementado pela VW e sete fornecedores de autopeças na nova fábrica de caminhões e chassis de ônibus da montadora também pode ser usado para ilustrar o conceito de virtual unidade de negócios. Na nova planta, a parte final da cadeia produtiva foi concentrada num único local para, sobretudo, dar mais competitividade a uma virtual unidade de negócios dentro do negócio (business) de caminhões e chassis de ônibus (PIRES, 1998 a; PIRES 1998 b).

A Tabela 1 apresenta algumas diferenças básicas entre o modelo de administração de materias tradicional e o modelo introduzido pela SCM.

 

Tabela 1: O modelo de administração de materiais tradicional e o modelo de SCM
Item
Modelo Tradicional
S C M
Contexto histórico do aparecimento produção em massa customização em massa
Mercado competitivo geralmente local e/ou regional  geralmente global
Escopo e ação gerencial operacional e reativo estratégico e proativo
Parâmetros geralmente considerados nas decisões sobre "fazer" ou "comprar" custos de produção, utilização da capacidade e política de integração vertical parâmetros produtivos múltiplos (como custo, qualidade, flexibilidade), estratégia competitiva e desenvolvimento de novas competências e negócios
Modelo competitivo baseado em  unidades de negócios virtuais unidades de negócios

 

Objetivos e Práticas da Supply Chain Management

Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, como através da adição de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN & CORDON, 1996). Redução dos custos tem sido obtida, através da diminuição do volume de transações de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da variabilidade da demanda de produtos e serviços, dentre outros. Mais valor tem sido adicionado aos produtos, através da criação de bens e serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade.

Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos têm sido obtidos principalmente através de procedimentos como os listados abaixo.

· Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes:
Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.

· Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e
fornecedores:

A integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da reposição automática do produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer Response). Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques. Também, a utilização de representantes permanentes (In plant representatives) junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução de problemas.

· Desenvolvimento conjunto de produtos:

O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos.

· Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos:

Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de um operador logístico eficiente para administrar a mesma;

· Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva:

Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como um todo.

Desenvolvimento Conjunto de Competências e Capabilidades na Cadeia Produtiva Um conceito importante dentro do contexto da SCM é o de "competência", o qual costuma ser utilizado para representar o aprendizado coletivo de uma organização numa determinada área. Competência é o link entre a estratégia e a infra-estrutura, podendo ser descrita somente qualitativamente e é um atributo que geralmente não é visto, ou percebido, pelos clientes. O conceito de "capabilidade" (capability) está intimamente ligado ao de competência e representa o know-how, habilidades e práticas associadas com a integração e operação de processos. Capabilidade tem que ser vista em termos relativos, isto é, comparativamente aos competidores e é um atributo visto, ou percebido, pelos clientes. Por exemplo, os clientes podem perceber a capabilidade de uma empresa produzir rapidamente novos e inovativos produtos, mas não podem ver a competência da mesma em Engenharia Simultânea e na SCM, as quais garantem essa capabilidade.

Também sob a perspectivas da SCM é importante definir três tipos de competências:

· Competências Distintas: são aquelas que garantem à unidade de negócio uma vantagem competitiva única, ou seja, representam um conhecimento exclusivo e não atingido pela concorrência;

· Competências Qualificadoras: são aquelas competências que são necessidades competitivas em determinados mercados e/ou ramos de negócios. Por exemplo, a posse de um certificado da ISO 9000 passou a ser uma condição essencial para empresas interessadas em comercializar produtos com a Comunidade Econômica Européia;

· Competências Básicas: representam a competência na realização de tarefas que necessitam serem feitas pela unidade de negócio, mas que não têm nenhum impacto direto nos produtos da mesma (por exemplo, o pagamento das contas de energia elétrica e telefone da empresa).

Conforme já relatado, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma "virtual unidade de negócio", providenciando assim muito dos benefícios da tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes à mesma. Assim, é fundamental a escolha correta das empresas (parceiros) e o alinhamento de objetivos e competências distintas dentro da cadeia produtiva. Cabe lembrar, também, que a SCM pressupõe um modelo dinâmico de gestão conjunta e interdependente entre os parceiros da cadeia (através de uma agenda comum de melhorias e capacitação), o que deve resultar numa estrutura produtiva com uma competência distinta e muito difícil de ser combatida pela concorrência.

 

Outsourcing na Cadeia de Suprimentos

Um outro conceito importante na SCM é o de "outsourcing", o qual começou com áreas tidas como periféricas (como a de informática) e agora chega a áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor.

É importante notar que a visão contemporânea de outsourcing vai além das práticas rotuladas de "sub-contratação" ou "terceirização", freqüentemente conduzidas no Brasil nos últimos anos. Outsourcing significa, essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. Por sua vez, sub-contratação (ou terceirização) tem significado apenas um negócio, uma decisão operacional, mais restrita e relativamente de mais fácil reversão.

Nos últimos anos o interesse pela SCM tem crescido muito no mundo e no Brasil. Os avanços têm sido muito significativos tanto na área de serviços como na manufatura. Nesta última, onde reside o interesse do NUMA, os maiores desenvolvimentos têm ocorrido na indústria automobilística, a qual tem sido uma das principais responsáveis pela introdução das práticas mais inovadoras e efetivas na área.

 

Outsourcing na Indústria Automobilística

Após quase duas décadas desde o advento do Just in time (JIT), montadoras e autopeças têm praticamente concluído que ele sozinho não é mais suficiente para se obter vantagens competitivas duradouras. Constantes pressões para redução de custos e para realização da produção de uma forma mais eficiente e eficaz têm conduzido a indústria automobilística para além dos limites do JIT. Isso tem forçado uma reavaliação das atividades da sua cadeia produtiva, principalmente em termos de valor adicionado e onde e como isso tem sido feito. Essa busca de um desempenho geral melhor tem se convertido num conjunto de novos desafios e oportunidades à indústria automobilística no geral, incluindo o atendimento a novos mercados, a rápida introdução de novos produtos e o estreitamento nas relações e diminuição dos canais de comunicação nas cadeias produtivas (COLLINS et al., 1997).

Por sua vez, as montadoras automobilísticas têm procurado simplificar a cadeia produtiva e melhorar sua eficiência. Isso tem sido feito principalmente através da:

· racionalização e diminuição da base de fornecedores diretos (first tier suppliers);

· da transferência (outsourcing) de atividades que tradicionalmente faziam parte de suas atribuições;

· da definição de um novo conjunto de necessidades a serem atendidas pelos fornecedores (como global sourcing ,follow sourcing, fornecimento de sistemas e módulos completos, participação no desenvolvimento de novos produtos, etc.).

Em resposta a essas iniciativas das montadoras, empresas de autopeças vêm conduzindo, intensivamente, em várias parte do mundo, uma série de fusões e aquisições, resultando numa significativa restruturação e diminuição da base de fornecedores diretos das montadoras. Para adicionar valor a seus produtos e serviços, muitas autopeças estão absorvendo novas funções (como providenciar entregas sincronizadas com as necessidades da montadora e desenvolver novos produtos em conjunto com a mesma) e se tornando um fornecedor de módulos (onde um fornecedor direto da montadora é o responsável pela montagem de peças e sub-componentes em módulos)

Um dos exemplos de sucesso, em termos de inovação na SCM na indústria automobilística, é o programa SCORE (Supplier Cost Reduction Effort) sendo conduzido pela Chrysler nos EUA, desde 1990 (DYER, 1996). Para a montadora, o SCORE não é apenas um programa de redução de custos, mas sim um programa de comunicação com os fornecedores. O programa procura reduzir o tempo e o custo para se lançar um novo veículo no mercado, reduzir o número de transações com os clientes, aumentar o market-share e a lucratividade da montadora. Para tal faz uso, principalmente, de equipes de trabalho multifuncionais, do envolvimento dos fornecedores desde o início do projeto do produto, do estabelecimento prévio dos níveis de custo e qualidade, e do melhoramento da coordenação e comunicação com os fornecedores. O programa foi dividido em três etapas básicas de atuação:

· foco no que a montadora estava fazendo errado;

· solicitação para que os fornecedores diretos da montadora conduzissem programas de racionalização de peças e materiais (considerados não estratégicos) perante seus fornecedores;

· foco no que os principais fornecedores diretos da montadora (sistemas e componentes considerados estratégicos) estavam fazendo errado.

Até 1996, o programa havia reduzido o número de fornecedores da empresa de 2.500 para 1.140, o tempo médio de desenvolvimento de um novo veículo de 234 para 160, semanas o custo desse desenvolvimento de 20 a 40%. Porém, mais do que economias, o programa tem gerado produtos com mais valor agregado e tem, efetivamente, alavancado uma promissora fase de revitalização e crescimento da montadora em todo o mundo.

No setor automobilístico brasileiro, também foi implementado recentemente um experimento pioneiro, inovador e extremamente importante no contexto da SCM que é o consórcio modular, implementado pela VW e sete fornecedores diretos na nova fábrica de caminhões e chassis de ônibus da empresa em Resende (RJ), desde novembro de 1996. Pelo seu caráter revolucionário, tal fábrica tem recebido muita atenção e se convertido em um "grande laboratório" para a indústria automobilística de todo o mundo (PIRES, 1998 a; PIRES 1998 b).
 

Glossário

Consórcio Modular: caso radical de outsourcing entre uma montadora e um pequeno número de fornecedores diretos da mesma (modulistas), no qual os fornecedores assumem a montagem prévia do módulo sob sua responsabilidade, sua posterior montagem diretamente na linha de montagem final da montadora, os investimentos em equipamentos e ferramentas e a SCM do módulo; a montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a coordenação da mesma e o teste final dos veículos.

ECR – Efficient Consumer Response: sistema de reposição automática do produto na prateleira do cliente, mais comumente praticado no setor de serviços (varejo).

ESI – Early Supplier Involvement: envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos.

First Tier Suppliers: fornecedores diretos de uma empresa dentro da cadeia produtiva. Similarmente também é usado os termos Second e Third Tier Suppliers.

Global sourcing: diz respeito à SCM de forma global, ou seja, trabalhar com fornecedores e clientes não se importando com sua localização geográfica ao redor do mundo.

Follow sourcing : diz respeito à politica de uma empresa de trabalhar com o mesmo fornecedor de um ítem (ou  subconjunto, módulo, etc.) em suas plantas/ instalações ao redor do mundo. 

In-plant representatives: procedimento de utilização de representantes permanentes (residentes) nas plantas/instalações dos clientes.

Operadores Logísticos: empresa especializada em assumir a responsabilidade pela execução parcial ou integral dos processos logísticos de uma cadeia produtiva.

Outsourcing: prática em que parte do conjunto dos processos de uma cadeia produtiva são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor.

Supply Chain: cadeia de suprimentos ou cadeia produtiva de um produto qualquer.